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Pallier au manque de compétences et booster les services sont les premières priorités des industriels en 2017. Qu’en est-il de l’Internet-of-Things ? Aujourd’hui, 50% des coûts des projets IoT sont liés à l’intégration. En 2017, de nombreux industriels auront déjà acquis leurs solutions IoT – ils ont à présent besoin de mieux les intégrer pour les exploiter pleinement. Antony Bourne, Directeur Industrie et Production chez IFS décrit trois tendances clés pour les industriels en 2017 et au-delà.

Prévision n°1 : plus de 80% des industriels ont déjà des solutions IoT. La question est, comment sont-elles intégrées ?

L’Internet-of-Thing a semblé futuriste pendant tellement d’années que nous avons tendance à oublier que de nombreux industriels possèdent déjà des solutions IoT. Et ce, depuis longtemps. Mais ils ne les ont peut-être pas identifiées comme telles. Depuis les années 80-90, des programmes tels que le « Supervisory Control and Data Acquisition » (SCADA) ou encore le « Programmable Logic Controller » (PLC) permettent de recueillir efficacement des données sur la performance des équipements industriels. Et beaucoup sont toujours utilisés dans les entreprises. Les industriels doivent donc définir quelle technologie de suivi des performances de leurs actifs est la plus pertinente pour eux. Par exemple, pour ceux qui produisent des équipements lourds destinés à être déployés sur le terrain, l’utilisation de nouveaux capteurs intelligents pour collecter des données de performance peut leur apporter une formidable valeur ajoutée. Ces capteurs connectés peuvent leur permettre d’assurer une maintenance en temps réel et en continu, même pour des équipements difficiles d’accès – ce qui peut s’avérer être un avantage compétitif très intéressant.

Mais pour les industriels produisant des plus petits produits en très grandes séries, l’utilisation de capteurs connectés seraient extrêmement coûteuse. Pour eux, la priorité est de corriger les éventuelles anomalies avant que la marchandise ne quitte l’usine. Dans ce cas de figure, les programmes SCADA ou PLC peuvent suffire – et l’on peut alors considérer qu’une solution IoT fonctionne déjà efficacement. Actuellement, 50% des coûts de mise en œuvre de projets IoT sont liés à l’intégration. Une partie de ces dépenses est certainement superflue. Pour les fabricants de produits en grandes séries, un ERP basé sur une architecture ouverte permettant d’y intégrer les systèmes existants est probablement un meilleur investissement. L’entreprise peut effectuer un audit et identifier les KPI les plus pertinents pour son activité. Aujourd’hui, l’IoT présente de fabuleux avantages pour certains industriels, mais peut être un coût inutile pour d’autres.

Prévision n°2 : dans les trois prochaines années, l’expérience par l’apprentissage deviendra plus importante que les diplômes

L’avenir de chaque industrie dépend des forces humaines qui la composent. Sur certains marchés, il est difficile de recruter des collaborateurs compétents. De nombreux industriels européens et américains sont confrontés à une pénurie de compétences. En 2017, cette problématique trouvera une réponse au travers d’une nouvelle ère de l’apprentissage reposant sur la formation interne entre corps de métier et sur un rapprochement des industriels et des établissements de formation pour attirer les jeunes talents.

Une étude du cabinet Deloitte montre qu’« au cours de la prochaine décennie, près de 3,5 millions d’emplois industriels aux Etats-Unis devront probablement être pourvus. A cause du déficit de compétences, 2 millions de ces emplois resteront vacants ». En Europe, le phénomène est le même. 82% des dirigeants interrogés par Deloitte estiment que ce déficit de compétences impactera la capacité des entreprises à répondre à la demande des clients. 78% pensent que cela aura aussi un impact sur leur capacité à accroître leur productivité et à mettre en œuvre de nouvelles technologies.

L’étude montre également que les carrières dans l’industrie souffrent d’une mauvaise image. Seulement 37% des répondants déclarent qu’ils encourageraient leurs enfants à s’orienter vers une filière industrielle. Alors, que faut-il faire ?

Les industriels doivent être plus proactifs dans la détection et la formation de jeunes talents. L’apprentissage et la formation en interne doivent prendre une place prépondérante. British Engines, par exemple, est un groupe d’ingénierie mondial qui produit des technologies pour différents secteurs. Pour l’une de ses dernières campagnes de recrutement, le groupe s’est détourné de LinkedIn et a recherché de jeunes talents au niveau local, par le biais d’annonces dans les transports publics et les journaux locaux. Cette campagne a eu un grand succès et reflète les conclusions d’un article du Wall Street Journal de 2016 : « … Les postes difficiles à pourvoir sont des postes de niveau moyen, tels que celui de technicien de maintenance, qui exigent une formation supérieure en apprentissage ou à l’université. » Pour les jeunes talents, l’apprentissage est synonyme d’acquisition de compétences solides et attrayantes pour leurs futurs employeurs. Pour ces derniers, c’est l’assurance de recruter les compétences dont ils ont besoin.

De nouveaux types de métiers verront le jour et seront fortement demandés par les industriels à court et moyen terme. Les usines seront, pour la plupart, équipées de milliers de capteurs IoT et d’une multitude d’équipements connectés ; ce qui permettra de recueillir, en continu, des masses de données. Les industriels devront donc recruter des experts capables d’analyser ces grands volumes de données et d’adapter, en fonction, les processus métier. Les jeunes apprentis qui auront développé des compétences techniques, analytiques et personnelles au cours de leurs missions en entreprise représentent une aubaine pour celles-ci. Dans certains pays, comme au Royaume-Uni, les salaires dans l’industrie sont supérieurs à la moyenne nationale. Les entreprises qui privilégieront les apprentis aux diplômés sans expérience auront plus de succès sur le long terme.

Prévision n°3 : 75% des industriels de taille moyenne aux Etats-Unis et en Europe adopteront un modèle orienté service avant 2018

Le marché industriel est un marché complexe, notamment en raison de la baisse des prix des produits manufacturés depuis des décennies en Occident. Les Indices des prix de la production des principaux pays européens et américains confirment tous la même tendance : de 2015 à 2016, les prix des produits manufacturés ont baissé de 0,7% au Royaume-Uni, 1,4% en Finlande et 0,29% en Allemagne. Les prix peuvent augmenter d’une année à l’autre, mais globalement la conclusion est indéniable : dans 10 ans, les industriels occidentaux ne pourront plus se concurrencer à travers leurs prix. Le modèle économique « produire et vendre » n’est plus viable. Alors comment les entreprises vont-elle se démarquer les unes des autres ?
Un modèle orienté service repose sur la compréhension de ce dont les clients ont réellement besoin. L’entreprise Xerox, par exemple, est une excellente illustration de ce concept. Après des décennies à fabriquer des photocopieurs de plus en plus sophistiqués, le groupe s’est posé les questions suivantes en 2000 : « Que veulent réellement nos clients ? Des photocopieurs innovants ? Ou pouvoir imprimer avec une qualité excellente des documents à la demande – n’importe quand et n’importe comment ? C’est ainsi qu’a été développé l’offre « Managed Print Services ». En 2013, Xerox a transformé son modèle orienté produit en modèle orienté service. Les résultats pour ses clients ont été probants : Reuters a réalisé une baisse de 19% de son coût total de possession, Sandwell Council a réduit de 30% ses coûts d’impression, PwC a satisfait l’intégralité de ses besoins en sécurité et le Ministère du Travail Britannique a observé une baisse de 36% de sa consommation d’électricité. Pour Xerox, les bénéfices de cette nouvelle offre sont également positifs : fort avantage concurrentiel, meilleure prévision des flux de revenus et fidélisation des clients sur le long terme.

Beijer Electronics est un autre exemple des vertus du modèle orienté service. Beijer Electronics est un innovateur mondial dans l’automatisation des données industrielles. L’entreprise fabrique des systèmes de boîtes noires intelligentes permettant d’optimiser la performance des périphériques d’entrées et de sorties. Les produits Beijer sont confrontés à un fort niveau de contrefaçon, ce qui doit pousser l’entreprise à rester proactive et novatrice en matière de technologies. Pour son offre « WARP Engineering Studio », Beijer s’est appuyé sur un modèle orienté service. Avec WARP, les clients peuvent intégrer, personnaliser et mieux contrôler la façon dont ils utilisent les solutions de Beijer. WARP propose des services haut de gamme permettant aux clients d’avoir la main sur leurs boîtes noires et accélérer leurs processus. Pour Beijer, vendre des produits en tant que services via la solution WARP signifie que les clients ne voudront pas, ou n’auront pas besoin de le comparer sur le prix des produits. Les fonctionnalités de WARP sont ce qui a de la valeur pour les utilisateurs. Le modèle orienté service donne à Beijer un avantage compétitif hautement stratégique en monétisant et en exploitant l’expertise métier afin de s’assurer que les clients obtiennent ce dont ils ont réellement besoin.
Comment les industriels peuvent-ils construire de nouvelles offres de service ?
1ère étape : démarrer petit. Par exemple, l’entreprise propose-t-elle des pièces de rechange ou des consommables complémentaires à son client au moment de l’achat ?
2ème étape : quels services liés à la maintenance l’entreprise propose-t-elle à ses clients ? La maintenance intégrée supprime le risque de l’acte d’achat du client. Les contrats de service qui garantissent une disponibilité des équipements de 99%, par exemple, peuvent être optimisés grâce à des flux IoT en temps réel. L’entreprise peut alors planifier une maintenance prédictive et permettre à son client de se concentrer sur son cœur de métier.
3ème étape : partager les risques et les bénéfices. Vendre des capacités plutôt que seulement des équipements. Les clients paient un forfait mensuel pour un service garanti. L’entreprise obtient alors un flux de revenus stable et prévisible, indépendamment de la baisse des prix des produits.

Transformer ses processus n’est pas aisé : les cycles de vente peuvent être plus longs, de nouveaux services peuvent avoir besoin d’être créés, des écarts de revenus peuvent se produire avant que les services n’arrivent à maturité. Mais lorsque les industriels prennent de la hauteur et se demandent ce dont leurs clients ont réellement besoin, un nouveau type de relation, de croissance et d’opportunités peut naître et devenir florissant.

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