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par   |    |   12 minutes  |  dans Agilité d'entreprise

Soixante-dix pour cent des entreprises qui se trouvaient dans le classement Fortune 1000 il y a encore 10 ans n’en font désormais plus partie. Pourquoi ? Principalement parce qu’elles n’ont pas été capables de s’adapter aux changements. Savoir prévoir l’inattendu et évoluer rapidement sont désormais bien plus que de simples vœux pieux : ce sont les piliers des organisations qui réussissent.

 

Souvenez-vous : Apple s’impose dans le paysage musical avec l’iPod et iTunes, United Airlines et Continental établissent un partenariat pour devenir la plus grande compagnie aérienne du monde, la chaîne de supermarchés britanniques Tesco ouvre de plus petits magasins pour approvisionner les communautés locales et les personnes âgées, et l’entreprise sidérurgique ArcelorMittal met en œuvre une stratégie d’acquisition et d’intégration soigneusement élaborée. Ces entreprises ont une chose en commun : elles ont fait preuve d’une grande agilité, qui leur a permis de poursuivre sur la voie de la réussite.

L’agilité, qu’est-ce que c’est ?

Le cabinet Forrester Research définit l’agilité d’entreprise comme la qualité qui permet à une société d’intégrer à ses activités quotidiennes les évolutions du marché et les changements opérationnels. Forrester identifie dix dimensions mesurables sur lesquelles repose l’agilité d’une organisation, et les regroupe en trois types : marché, organisation et processus. Ainsi, l’agilité ne revient pas uniquement à gérer le risque inhérent à la volatilité du marché et des activités, mais à saisir aussi l’opportunité qu’il représente.

Les recherches menées par le cabinet McKinsey mettent également en avant trois types d’agilité : l’agilité opérationnelle, qui consiste à s’appuyer sur des connaissances et à adopter une perspective permettant d’identifier et de saisir les opportunités avant ses concurrents ; l’agilité stratégique, qui renvoie à la capacité de tirer parti d’événements majeurs, comme une acquisition de grande envergure ou l’ouverture de nouveaux marchés comme les pays BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine); et enfin l’agilité du portefeuille, c’est-à-dire la capacité à déplacer et affecter rapidement les ressources (comme le personnel ou les finances) au sein du portefeuille ou de l’entreprise, afin de tirer parti de propositions commerciales plus intéressantes.

Imaginez les enjeux inhérents à l’acquisition d’une autre entreprise.  Sur le marché mondial d’aujourd’hui, très axé sur les acquisitions, la rapidité à laquelle une organisation est capable d’associer deux processus commerciaux  et de commencer à fonctionner en tant qu’entité unique (ou d’avoir la flexibilité d’exploiter parallèlement deux organisations) avec une interruption minimale du service client est un bon indicateur de son degré d’agilité. De même, être capable de répondre aux demandes des clients et de s’équiper rapidement et correctement pour répondre à leurs nouveaux besoins est un élément crucial, en particulier pour les entreprises dont les activités sont orientées projets.  Par ailleurs, il est essentiel de pouvoir analyser rapidement et facilement les coûts, les ressources et les délais, afin de garantir la viabilité d’un projet.

Forrester et McKinsey affirment que l’agilité est un catalyseur essentiel de la transformation de l’entreprise. Cela peut se traduire par une nouvelle stratégie de marché, la modification de processus internes, ou encore l’adoption de nouveaux modèles commerciaux.

Pourquoi l’agilité est-elle essentielle aujourd’hui ?

Les organisations se sont mondialisées, et la gestion des projets et des actifs est devenue de plus en plus complexe (exigences techniques, multiplication des acteurs, multiplication des géographies). Les évolutions imposées par l’ère numérique ainsi que les changements sociétaux, économiques et politiques créent de plus en plus de volatilité sur les marchés, et de turbulences dans le monde des affaires.

À ce sujet, McKinsey indique qu’entre les années 70 et 90, la volatilité au niveau de l’entreprise a doublé, voire quadruplé dans certains cas. Et tout indique que cette tendance va se poursuivre. Bien que ce contexte de turbulences ait de fortes chances de s’inscrire durablement dans le monde des affaires, le niveau d’agilité dont les entreprises font preuve continue d’évoluer.

Il y a 10 ans, dans le secteur manufacturier, la notion d’agilité renvoyait à la capacité à produire ou à configurer des produits afin de répondre à la demande des clients. Ce processus était sans aucun doute géré avec des systèmes hétérogènes, un système ERP généraliste ou simplement des feuilles de calcul Excel afin de réaliser le suivi des coûts, des matériaux et du personnel.  Désormais, pour de nombreux acteurs de l’industrie manufacturière, les nouveaux modes de fabrication reposent de plus en plus sur la fabrication à la commande (MTO : Make to Order) ou l’assemblage à la commande (ATO : Assemble to Order), et sur la conception de produits entièrement nouveaux, basés sur les besoins spécifiques des clients (ETO Engineering to Order). Cette approche, fortement axée sur la conception, coexiste avec un grand nombre d’autres modes de fabrication afin de suivre le rythme des demandes des clients. La gestion de multiples projets et modèles commerciaux s’effectue idéalement à l’aide d’un système unique, capable de fournir un reporting en temps réel et de modifier rapidement et facilement les processus ou les projets de fabrication, sur l’ensemble des modes de fonctionnement.

Dans un tel environnement, l’agilité implique la capacité de disposer des processus commerciaux nécessaires à la gestion des projets, de leur conception à leur achèvement, mais également d’identifier toutes les anomalies, contraintes, empêchements potentiels et autres mauvaises surprises. L’idée est ensuite d’être équipé de systèmes permettant d’ajuster le projet ou la stratégie de manière correspondante, afin de garantir le respect des exigences contractuelles et des livrables du projet. Les systèmes intégrés de gestion de projet et de planification des ressources de l’entreprise (Enterprise Resource Planning, ERP) permettent aux projets d’être mis en place, dans le respect des délais et du budget, pour ensuite expédier les produits au client. Ceci constitue un bon exemple de ce qu’est une véritable agilité d’entreprise aujourd’hui.

Qui peut être agile ?

L’agilité reste encore associée à des petites sociétés plus réactives, à l’instar des start-ups ou des entreprises locales, pour lesquelles il est globalement moins complexe et laborieux de changer de stratégie. Des recherches menées par Accenture en 2010 révèlent que les cadres issus d’organisations de grande envergure ne sont pas convaincus par la capacité de leur entreprise à se mobiliser rapidement pour capitaliser sur l’évolution du marché ou servir de nouveaux clients.

Pour les organisations orientées projet, la seule constante semble souvent être le changement : la volatilité des prix des matériaux, l’attribution des ressources et les exigences des clients varient d’une semaine à l’autre. Or, c’est justement la capacité à anticiper ces changements, à les gérer correctement et à les consigner qui peut déterminer la réussite ou l’échec d’un projet. Et ceci n’est pas une mince affaire lorsque le projet en question s’étale sur plusieurs années et couvre différents thèmes et régions géographiques, comme c’est le cas dans de nombreux secteurs industriels, notamment le pétrole et le gaz, les minerais et les infrastructures.

Pourquoi l’agilité est-elle synonyme de visibilité ?

Dans l’environnement industriel orienté projet actuel, le manque d’agilité des entreprises et leur incapacité à repérer rapidement les enjeux à venir sont principalement causés par une absence de visibilité en temps réel de l’ensemble des informations du projet. Des recherches menées par Mint Jutras ont révélé que, bien que les projets soient une nécessité pour 85 % des personnes interrogées, 39 % d’entre elles ne disposent d’aucune intégration entre leur système de gestion de projet et un système d’entreprise d’archivage, comme l’ERP. Cette étude a également démontré que la capacité à contrôler les processus en temps réel est directement liée à une  meilleure intégration. Ces organisations n’ont pas de visibilité globale sur les projets. Par conséquent, si les matériaux sont livrés en retard, que les réglementations en matière d’achat changent, ou que les ressources se raréfient, il n’y a aucun moyen d’adapter les plans de projet en conséquence. Et cette incapacité entraîne le non-respect des délais, un nombre croissant de réclamations ainsi que des retards, voire des annulations de projet.

Les organisations doivent donc acquérir une meilleure dextérité dans le contexte de leurs processus et de leurs systèmes opérationnels afin d’être suffisamment flexibles en cas de changement. La complexité croissante des projets et de la chaîne d’approvisionnement, les cycles de produits plus courts ainsi que la nature mondialisée des entreprises de fabrication et des industries lourdes s’accompagnent également d’une augmentation du besoin d’agilité.

Comment mesurer l’agilité en entreprise ?

Outre les trois types d’agilité que nous avons déjà mentionnés (marché, organisation et processus), les recherches menées par Forrester indiquent que les entreprises doivent posséder dix caractéristiques intervenant dans les entreprises agiles prospères, et pouvant être mesurées par les organisations (voir encadré ci-après).

Si ces caractéristiques s’appliquent à la plupart des entreprises, les industries orientées projet et celles qui gèrent des actifs (fabrication, infrastructures, minerai, ou encore sociétés d’énergie et de services publics) sont quant à elles confrontées à des enjeux bien spécifiques. En s’appuyant davantage sur la planification et l’organisation, en étant plus à l’écoute des modifications du client et en mettant l’accent sur la gestion des actifs dans l’ensemble du cycle de vie, il est possible d’influencer directement ces enjeux en étant plus agile.

Trois composantes principales,  communes aux entreprises véritablement agiles, quelle que soit leur forme et leur taille, doivent être observées :

  • Vision : capacité à lier la stratégie de l’entreprise et ses ambitions de croissance à des investissements technologiques, afin de prendre des décisions éclairées, qui restent pertinentes dans le temps. Ceci implique une visibilité sur les tendances et les dynamiques dans l’ensemble des secteurs industriels au sein desquels les nouvelles technologies, les nouveaux clients et les attentes des consommateurs remettent en question le statu quo. Acquérir une bonne visibilité sur son entreprise, c’est gérer les risques plutôt que les opportunités dans un marché plus grand, et comprendre la manière d’appliquer les technologies afin de relier les ambitions de croissance à l’infrastructure, aux actifs et aux employés.
  • Connaissance : capacité à identifier, à comprendre et à prédire les nouvelles sources de menaces ou d’opportunités dans le cadre d’activités et de projets quotidiens. La meilleure visibilité sur l’entreprise s’établit grâce à la capacité de rassembler un aperçu complet et exact des statuts passés, présents et futurs des actifs, de l’infrastructure et des employés. Ce type de connaissances sur l’entreprise permet à une organisation de “prédire l’avenir” en anticipant les surprises du quotidien, et de réduire leur impact en comprenant la nature, les interdépendances et l’impact des événements inattendus, ainsi que des opportunités qu’ils présentent.
  • Flexibilité : capacité à agir rapidement lorsque des événements inattendus surviennent, en se basant sur une technologie qui permette d’adopter des changements, rapidement. Pour que les connaissances et les informations obtenues aient de la valeur, l’entreprise doit être capable de changer rapidement sa forme ou son orientation pour s’adapter à de nouvelles opportunités de marché ou agir afin de réduire les risques et les surprises, au sein des projets ou activités, même les plus complexes. Cela exige à la fois une technologie d’entreprise flexible et une culture d’entreprise qui accepte le changement et les actions rapides plutôt que d’y faire obstacle.

L’agilité signifie qu’une organisation doit toujours être préparée à capitaliser sur les dynamiques de marché ou à agir en fonction des connaissances dont elle dispose.

Comment maximiser l’agilité ?

Pour les entreprises qui gèrent des actifs ou dont les activités sont orientées projet, une meilleure agilité permet de se protéger contre les retards et les interruptions du projet causés par l’instabilité de marché, la nature changeante des exigences des clients, et le fardeau des achats et des réglementations. L’agilité n’est pas seulement la capacité à identifier les enjeux qui surviennent. L’idée est de disposer de processus et de systèmes nécessaires, avant de permettre une gestion des changements efficaces en cas de développements inattendus, comme de nouvelles réglementations ou une fluctuation de la concurrence, ou à la suite de décisions prévues, comme une acquisition ou une expansion sur un nouveau marché. Dans de tels cas, la technologie doit faire partie de la solution, et non du problème.

Conclusion

Dans un environnement économique international, au sein duquel les paysages économiques, politiques et sociaux sont en évolution constante, et qu’il n’existe pas de fin prévisible à la volatilité du marché, disposer de techniques agiles est la seule méthode permettant de garantir une entreprise pérenne. Certaines entreprises verront des changements survenir, et sauront en tirer parti, tandis que d’autres pourront à peine s’en sortir. Seules les entreprises sachant repérer rapidement les opportunités et changer le cap tactique de leur entreprise en ayant une longueur d’avance sur le marché pourront prospérer. Ces mêmes entreprises auront peut-être même une grande facilité à s’épanouir. Cette bataille pour le leadership se gagnera projet par projet, et sera menée par des décisionnaires disposant d’une visibilité parfaite et de la capacité à concrétiser leur vision en une réalité opérationnelle.

C’est ça l’agilité, et cela n’arrive jamais par hasard. C’est une aptitude intégrée aux décisions que prend une entreprise, à sa culture et aux outils qu’elle choisit d’utiliser pour permettre la mise en œuvre des bonnes mesures, en se basant sur les bonnes informations, au bon moment.

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